Il metodo del Balance score card
Il metodo della Balanced Scorecard è diventato uno degli strumenti più utilizzati dalle imprese. Nato come sistema di misurazione e valutazione, si è trasformato in un sistema di organizzazione e gestione, capace di equilibrare le varie dimensioni dell’azienda, quella contabile/finanziaria, quella del cliente, dei processi interni, del knowhow/ learning.
Il metodo si basa sull’ espressione : gestisci solo quello che misuri... non gestisci quello che non misuri.
Il Balanced Scorecard suggerisce di guardare l’organizzazione da quattro differenti prospettive: 1. la prospettiva dei clienti; 2. la prospettiva dei processi interni di gestione; 3. la prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita; 4. la prospettiva finanziaria. Per ciascuna prospettiva, il metodo richiede di definire delle metriche, collezionare i dati e analizzarli.
Nella prospettiva dei clienti, l ‘ attenzione è focalizzata sulle performance dell’organizzazione così come sono percepite dai clienti, nella consapevolezza che se i clienti non sono soddisfatti, troveranno prima o poi altri fornitori capaci di venire incontro alle loro esigenze. Prestazioni scadenti secondo questa prospettiva sono indice di un futuro declino dell’impresa, anche se i risultati finanziari possono apparire buoni. Gli indicatori chiave da utilizzare sono quelli capaci di misurare la capacità di soddisfare il target di mercato: tasso di fedeltà, grado di soddisfazione del cliente, tasso di acquisizione di nuovi clienti, redditività per cliente, quota di mercato, ecc. .
Nella prospettiva dei processi interni di gestione, vengono analizzati e monitorati quei processi che esercitano il maggiore impatto sulla creazione di valore e sul consolidamento delle relazioni di mercato (ad esempio, il processo di innovazione dei prodotti, il processo distributivo, il processo di assistenza post-vendita). Le metriche da utilizzare misureranno l’efficienza ed l’efficacia di tali processi, consentendo ai manager di conoscere in ogni momento l’andamento del business e se i prodotti e i servizi rispondono alle esigenze dei clienti.
La prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita considera l’attitudine dell’organizzazione e dei singoli individui al miglioramento attraverso l’apprendimento continuo. I rapidi mutamenti tecnologici e culturali caratterizzanti l’attuale contesto socio-economico, infatti, richiedono un continuo miglioramento delle capacità dell’impresa a svolgere quei processi che creano valore per i clienti e per gli azionisti.
Gli indicatori utili a misurare i processi di apprendimento e crescita comprendono il grado di soddisfazione e il tasso di fedeltà dei dipendenti, il livello di formazione e il grado di professionalità del personale, la capacità di trasferire la conoscenza e il livello di eccellenza dei sistemi informativi.
La prospettiva finanziaria considera il punto di vista e le aspettative degli azionisti. Il modello di Kaplan e Norton non trascura la necessità di monitorare anche i tradizionali parametri economico-finanziari, ma richiede di bilanciare questo tipo di indicatori con quelli relativi alle altre tre prospettive.
Per ciascuna prospettiva risultano così individuati: gli obiettivi che è necessario raggiungere, le misure che verranno utilizzate per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo; i target cioè i valori che individuano l’obiettivo e le iniziative che verranno attuate al fine del raggiungimento degli obiettivi. Tale metodo può essere utilizzato per il processo di misurazione delle performance di una supply chain; è necessario però che tutti i soggetti siano effettivamente dipendenti l’uno dall’altro.
